可牛免费杀毒系统(苹果上你不知道的最牛5款杀毒软件)

可牛免费杀毒系统(苹果上你不知道的最牛5款杀毒软件)

可牛免费杀毒系统文章列表:

• 1、苹果上你不知道的最牛5款杀毒软件
• 2、周鸿祎的三个故事，傅盛的三盘棋
• 3、重装系统竟删不了捆绑软件，如何彻底删除被偷偷装上的软件呢？
• 4、百度20年：搜索帝国的崛起、式微与重生
• 5、商业必读系列 | 战略分析工具下

苹果上你不知道的最牛5款杀毒软件

『搞机汇供稿』尽管iPhone和iPad不会像Windows一样容易受到恶意软件的影响，但我们的设备还是会受到其他威胁的影响，例如恶意网站，烦人的广告，木马等等。

其实在苹果商店里有很多大牌防病毒和安全厂商为iPhone开发安全软件，只是我们默认苹果足够安全而不去安装他们，但是安装正确的应用程序可以保护你的iPhone免受基于Web的威胁和本地窥探者的攻击，还可以从云备份到VPN以及高端身份盗用防护提供强大的附加功能，下面搞机君就为大家盘点下最牛的5款苹果安全杀毒应用。

1. Avira移动安全

基于德语的Avira是桌面上最有效的防病毒引擎之一，虽然Avira Mobile Security没有相同的恶意软件搜索焦点，但它仍然挤满了有用的功能，其中最好的便是网络钓鱼防护，Identity Safeguard还会自动扫描您和您的联系人的电子邮件地址，以检查它们是否在线泄露，并提醒您任何安全漏洞。

还有可以帮你可以分析内存和存储的使用情况，并提供最近安全事件的监控报告，再加上简单的防盗模块，Avira移动安全是一个多功能的套件，它通过多层保护使你的iPhone免受网络和其他危险。

2.移动安全和iPhone防盗保护

移动安全是一个流行的免费增值应用程序，它提供了隐私和安全相关功能的有趣组合。免费功能从Vault开始，这是一个简单的工具，可以安全地隐藏大部分机密文件和照片。安全浏览器允许私人和无广告上网，安全警报旨在防止设备盗窃。

升级到Premium计划 - 从每月9美元，你可以 获得云备份和“高级安全VPN”。使用VPN更多是关于隐私而不是安全，但是开发者声称它也可以“识别不安全的网站和连接，并阻止它们”。

3.了望

Lookout是一款非常完整的安全应用程序，它可以通过四层深度保护屏蔽您的iDevice。强大的安全工具可检查常见安全漏洞（缺少更新，越狱设备），监控正在运行的应用程序是否存在可疑活动，并在连接到危险的Wi-Fi网络时发出警报。

一套有效的防盗技术包括各种设备定位工具，即使设备处于静音状态也能正常警报，以及在锁定屏幕上显示自定义消息以帮助您恢复设备的功能。

每月9.99美元的Premium Plus版本增加了一个全功能的身份盗用防护服务。这包括如果您的任何个人信息暴露在数据泄露事件中，以及社交媒体监控，丢失的钱包恢复帮助您快速取消和重新排列信用卡，在最坏情况发生时提供24/7支持，以及100万美元的身份盗窃保险承担任何损害赔偿或法律费用。

4.迈克菲移动安全

McAfee Mobile Security的常用功劳并不会让你惊喜，但是，不要让你失望 - 应用程序比你想象的更有趣。

例如，媒体库可隐藏您的照片和视频。这并不罕见，但您也可以直接从应用中捕捉照片或视频，并将其自动加密并存储在保险库中。您可以快速重新打开带Touch ID的保险库，甚至iPhone X上的Face ID。

防盗功能采取了类似的彻底的方法。是的，有一些标准选项可以在地图上跟踪您的设备，或者激活即使在静音模式下也能听到的远程闹铃。但是，捆绑的CaptureCam功能可以通过电子邮件向您发送试图进入保管库的任何人的快照。您可以从Apple Watch发起警报，以获得更轻松的位置信息。当电池电量不足时，该应用程序甚至可以保存您的设备位置，为您提供更好的追踪机会。

5.趋势科技移动安全

您的iOS设备可能不需要传统意义上的防病毒软件，但在线存在大量其他威胁，而趋势科技移动安全则试图与所有这些威胁作斗争。

内置网页过滤功能可与Safari和其他浏览器一起使用，以防止您访问恶意或不受欢迎的网站。集成的广告和跟踪器拦截功能可以在减少数据使用量并加快网站加载时间的同时保持您的隐私。

社交网络隐私功能可扫描您的Facebook和Twitter帐户设置并报告任何潜在的隐私问题。趋势科技的安全冲浪是一个安全的浏览器，支持自己的私人冲浪模式，让您额外的保证，您的历史没有被记录。捆绑的防盗功能可以通过GPS，Wi-Fi或手机信号塔找到丢失的设备。

周鸿祎的三个故事，傅盛的三盘棋

在中国人的记忆中，2008年是一个非常特殊的年份，十年后的今天，我们或许已经记不清2007年、2009年到底发生了什么，但一定对2008年记忆清晰，雪灾、地震、奥运，金融危机，这一年太多人的命运被改写。

2008年也是傅盛命运的拐角，这个彼时被誉为中国最天才的产品经理，一手缔造了奇虎现在最核心的产品360之后，终于因为功高震主，被多疑的、骄傲的、暴躁的红衣大炮猜忌，排斥。

天才的产品经理出走，开始试着自己站在舞台的中央。

傅盛此后依旧缔造出许多优秀的产品，可牛影像、猎豹清理大师、猎豹浏览器、以及现在风靡美国的直播APP Live me，这些产品都收获了大量的用户口碑。

但傅盛却始终没能做出一家成功的公司，开公司和当产品经理的差距实在太大了，无论是从雷军手里接过来的金山，还是后来的猎豹移动，都没能站到中国互联网舞台的中心。

周鸿祎的三个故事

2008年，理工男周鸿祎在开例会时突然喜欢讲故事。

老周讲的第一个故事是关于秦昭王和白起的。白起是秦昭王手下第一大将，他一生为秦国立下了无数战功，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括。但君臣二人在邯郸之战上却产生了分歧，白起对赵国主和，他对秦昭王说：“我军远隔河山争别人的国都，若赵国从内应战，诸侯在外策应，必定能破秦军。因此不可发兵攻赵。”

但秦昭王不听，执意要攻赵国，白起就开始抱病不出，任由秦昭王再三邀请皆不为所动。而在战场上，秦国果然数十万大军折损严重，白起听到后说：“当初秦王不听我的计谋，现在如何?”昭王听后大怒，强令白起出兵，白依旧自称病重，宰相范雎请求，白起仍称病不起。最后秦昭王免去了白起官职，并将他驱赶出咸阳，白起被贬迁出咸阳后，心中怏怏不服，有怨言，表示不如把自己处死。于是昭王派使者拿了宝剑，令白起自裁，白起于秦昭王五十年，引颈自杀。

周鸿祎说这事儿主要是白起“居功自傲”。老周说：杀功臣是有问题，但难道仅仅是秦始皇一个人的错吗?白起就没有错吗?

周鸿祎的第二个故事是在360的“程序员事件”之后，周鸿祎讲，文革期间，毛泽东写的《批吴晗》发表不出来。后来批评彭真主持的中宣部“针扎不进，水泼不进”。

第三个故事更加赤裸了，周鸿祎有天在例会上说起自己前一天做过一个梦：他和傅盛吵起来了，周就说：无论你再有能力，也一定要把你开掉。当时两人还处于蜜月期。周鸿祎笑嘻嘻的讲，傅笑嘻嘻的听。

这三个故事底下开会的人一听就知道周鸿祎想要表达什么意思，在敲打谁，但是只有矛头另一端的傅盛还是将这些当故事听。

老周为什么要讲这三个故事?

傅盛从3721开始就跟着周鸿祎，一直到雅虎，再到奇虎。从一线员工做到360安全卫士事业部总经理。2008年周鸿祎把奇虎分成三驾马车：搜索，360，口碑营销。傅盛是三驾马车之一360的掌舵者。而360本来也是傅盛开发出来的一个产品。

但奇虎的三驾马车很快就只剩下了一驾：周鸿祎最看重，花费最大精力最多投入的搜索，没能在百度嘴里抢食，终究是失败了，而口碑营销后来被证明是鸡肋，不主流、没潜力，只剩下一开始最不受重视的360一枝独秀。

可360不是周鸿祎亲自掌控的业务，他寄予重望和大量精力一直在搜索。

明白人都知道，在这个时候，傅盛的处境就不那么单纯了。

傅盛在做产品上是天才，“做人”的问题上，则体现出情商慢人一拍。

功高震主

2008年初，在没有经过用人部门负责人360事业部总经理傅盛和技术总监徐鸣面试的情况下，360二号人物、总裁齐向东直接面试并录用了一个程序员，还给出 20K的月薪，超过当时360的所有程序员。

后来傅盛面试，直接否了。发邮件讲了两点原因：1.这个人虽能说会道，但基础薄，名不符实。2.高工资会打破平衡，对老员工不公平。

周鸿祎看到后立刻生气了，说这个邮件的态度是在反对自己，是傅盛拿一个靶子搞对抗。最后，此人以15K的月薪招进来。但在傅盛离职后不久就自动离职。这是360知名的程序员事件。

第二件事是关于360的“装机必备”功能，装机必备囊括的软件量很大，每个类别中最流行的软件都会放进来。本来在播放器类里放的是“暴风影音”，因为当时暴风覆盖率超过60%，第二名只有5%。傅盛还说服暴风影音，每个月付给360几万块钱。

但后来周鸿祎要求拿掉。傅盛回邮件说不该拿掉，并且回复了两个理由：

1.以暴风的普及程度本就该放进装机必备里推荐。2.更何况它愿意付钱。

这被周鸿祎定义为“指挥不动”。360安全卫士这个老周之前基本不过问的部门，现在让他觉得开始是个“独立小王国” 了。

即便周鸿祎这样数次直接或者间接敲打了，这个28岁的年轻人似乎依旧视而不见,没有意识到事情的严重性。依旧我行我素，敢说敢做，认为只有这样才是对公司最好的方式。

矛盾的激化在继续。

08年5月。在一次讨论业务的时候，老周对傅盛说：你有问题，360安全卫士半年来没加新功能。

傅盛听完不同意，反驳说：木马查杀能力在这半年有很大提升，用户量翻番，360的技术底子很弱，目前阶段夯实最重要。

老周说：新功能非常重要。

傅盛说：奇虎之前做了那么多垂直搜索，但做起来了吗?

这句话彻底激怒了红衣大炮，那时，投入海量资源却最终没有做出来的搜索是周鸿祎心中最大的痛处，于是红衣大炮开始向傅盛开炮，周狠狠盯着傅盛说： 傅盛，你做好了360，我没做好搜索，你就可以跳起来跟我争了吗?

傅盛听到后当时就懵了，他其实并没有这个意思，他说搜索的问题并非是想影射周鸿祎，而是要说清楚这个问题，在傅盛的心里周鸿祎一直是凌驾于搜索、360所有业务线的大老板。

但是周鸿祎不这么想，这句话根本就是傅盛没把自己放在眼里最明显的表现。

后来事情朝着最坏的结果发展，周鸿祎在2008年4月下决心只做360，但是周鸿祎无法容忍自己不能完全彻底的掌控自己一手创办的公司。

正在周鸿祎犹豫纠结的时候，有人在老周的耳旁吹风说：公司是你的，别在乎别人怎么想。听完这句话，老周做出了决定。

傅盛慢慢的在奇虎公司内部被架空。

掌权金山

2008年8月16日傅盛离开360时，老周当天就召集了360安全卫士二十人的骨干，开了一次“批斗大会”，历数了傅盛的过失。有员工用短信的方式给傅盛进行“实况直播",傅盛非常气愤，觉得那些话都是污蔑，却没有任何办法。

但君子报仇十年不完，如果周鸿祎知道自己亲手赶出去的傅盛日后成为了反360联盟的最大先锋，不知道会不会为自己的决定感到后悔。

傅盛走的时候签了一堆的限制条件：第一，18个月内不能做任何跟奇虎有竞争的产品，包括安全和搜索。第二，不能加入跟奇虎有竞争的公司，包括当时几乎所有主流互联网公司。第三，傅盛创业的公司不能接受奇虎员工。第四，永远不能公开讲不利于奇虎公司的话。

傅盛之所以接受这些不可理喻的条款，一是因为自己想早早的离开这个伤透了心地方，第二个原因是，后来傅盛说，当时齐向东告诉他，协议就是个过场，只要你半年内不做安全，就什么事都没有。傅盛信了。

但是当一年后360拿着竞业协议的条款，在法庭上起诉傅盛时，傅盛应该深刻感受到，用嘴巴说出的话，永远没有白纸黑字有力量。

傅盛离职的新闻，吸引了一个人的注意——经纬张颖。

后来张颖辗转联系到傅盛，邀请他做投资。傅盛在遭受巨大挫折后，是张颖建议他，“你把这里当做过渡也可以。先学一学投资，之后找准方向再创业。”

傅盛加入了经纬中国，担任副总裁，从产品的角度为投资提供帮助。现在来看，傅盛在经纬的收获比付出要更多。在经纬期间，傅盛不仅收获了创投行业的理解，对商业模式的判断，更重要的是傅盛打开了自己人脉。雷军、马化腾，都是借由经纬中国傅盛才得以相识。

傅盛给雷军讲述自己的创业计划，雷军后来盛赞说，“这些年，我见过不少有能力的人，但是真正有决心和毅力的，真正有创业精神的，我看到的，只有傅盛一个。”

雷军送了他一本《梦想金山》，或许那个时候雷军在心里就有了某种盘算。

傅盛在2009年9月9日开始正式创业，出任可牛影像董事长兼CEO。经纬中国投资100万美金。

创业的idea是因为看到以PS为主的国外修图工具使用门槛太高，所以想要开发一款简单优化的。但这并非傅盛所长，他在等着竞业协议到期，转而做安全。

张颖也答应，当傅盛开始做安全的时候，经纬中国就投1000万美金。

在竞业禁止协议期满后，可牛立刻调转方向，进入安全领域。

雷军知道后，提议可牛金山合并。傅盛同意了，但是金山是上市大公司，有自己的优势;傅盛作为在安全领域最负盛名的创业者，有自己的底牌。双方一开始无法谈拢。

最终可牛和金山能合并，还要感谢周鸿祎。2010年5月25日，傅盛从360离职，21个月后，可牛推出可牛杀毒。完全免费，傅盛对用户增长很有信心，但可牛杀毒当天就被360安全卫士查杀。

而金山打败360的最大希望，拥有8000万用户的“金山网盾”，360用不兼容一夜就杀掉90%跌到700万。

再有就是雷军的小米在10年6月已经成立，雷军分身乏术，急于开创自己人生中最后一次创业。形势危急之下，10年5月份，雷军受金山董事会之托，开始主导子公司金山安全与可牛的合并。

这是个极为有趣的历史节点，雷军发现了新的智能手机浪潮和移动互联网趋势，急于甩下老迈的金山。

而傅盛呢，怀着对周鸿祎的无限激愤，创业正酣。但是从后来者的角度看，360彼时在PC安全领域的优势，近乎于垄断，根本就不是金山加可牛就能够撼动的。

战场将会很快转移到移动端，傅盛一定程度上当了金山的接盘侠，毕竟金山不是顺势而为，而是逆水行舟，此后傅盛的种种成绩其实一定程度上是被缩小了，禁锢了。

如果傅盛没有接下金山这个包袱，而是在那个机会遍地的时候独立创业，这个天才的产品经理在是不是今天更有可能真正站在互联网的中心?

傅盛的三盘棋

傅盛2008年从奇虎离职后，可以用三盘棋来形容。

第一盘棋是象棋，因为傅盛当时是反360联盟的马前卒，他指挥着金山冲击在对抗360的第一线，背后是腾讯、雷军。

这盘棋在3Q大战时到了最高潮。那个时候，傅盛砍掉了金山所有繁杂的业务，只专注于金山毒霸和金山卫士，要与360两款核心产品360杀毒和360安全卫士一对一正面PK。

3Q大战的最大赢家不是360，更不是腾讯，而是金山。3Q大战开始的3天后金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，金山卫士从200万涨到1000万。

因为当时除了360外，只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。

3Q大战结束后，反360联盟不再激进，双方进入了休战期。

但是刚接手的金山网络还要发展，不仅要发展，傅盛还要靠它来成就功业，来证明自己并非仅仅只是一颗棋子，一名马前卒，一个傀儡。

傅盛的第二盘棋就是围棋，带领金山的突围之路。傅盛的下法不花哨，就是给老迈的金山注入互联网基因。

2012年5月猎豹浏览器推出。浏览器跟IM(即时通讯)一样是用户电脑里驻扎时间最长的程序，一定要进入。只有离用户够近、呆的时间够长、交互足够多，才能建立用户感知。只有被用户认识了，在产品被截杀之时用户才会跳出来帮你关了360。

浏览器不叫金山浏览器或者安全浏览器，而叫猎豹。猎豹跟金山不一样，就像微信跟QQ不一样。金山老成但猎豹年轻。金山是大叔范儿，猎豹一定是酷炫小鲜肉。随着浏览器一起上线的还有网址导航。傅盛这盘棋下的结果是，毒霸客户端-浏览器-网址导航的增值收入超过金山毒霸的历史峰值。

但随后傅盛发现一个悲哀的事实：在PC上有360，猎豹只能做到第二;在手机上有360和腾讯(QQ手机管家)，猎豹只能做第三。

傅盛的第三盘棋，是国际象棋。

2012年底，傅盛把CTO徐鸣和CMO刘新华找来，说，这样下去不行，你俩去美国吧，明天就走，建美国办公室，把国际化的方向想清楚。最后一句是，“要是搞不定，就别回来了。”

两人考察归来后，金山做了一个叫“CleanMaster”的清理App在谷歌市场上线。因为根据谷歌市场的搜索，关键词“clean”排在首位。这个“丑陋无比”的应用，没推广，上线第一天1.5万下载，第二天1.2万，简单推广后，下载量更是飙升。它还有个中文名字，猎豹清理大师。

2013年7月，仅有的二十人将CM(CleanMaster缩写，下同)做到了月活跃1000多万用户，于是傅盛决定砍掉其他国际化的项目，把CM团队从二十人追加到一百人，最后再到两百人，研发投入上不封顶，2013年底，CM做到了8000万月活跃用户。

2014年3月，金山网络更名猎豹移动，傅盛任猎豹移动CEO。5月上市前夕，CM做到了1.4亿月活跃。借助CM的分发能力，猎豹交叉互推CM Launcher、CM Browser、CM Locker、CM Security等产品。全球用户号称达到5.021亿。

在2014年5月8日，猎豹移动在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码为“CMCM”，发行价14美元，开盘价报15.25美元，较发行价上涨8.9%，市值约21亿美元。傅盛持有猎豹移动17.0%的股份，按照开盘计算价值3.57亿美元。

故事并没有到此完结，猎豹在上市之后，经历一波涨势后股价迅速破发。到今天猎豹股价仅仅只有8.2美元，总市值还剩11亿美元。

猎豹的问题，在于虽然有口碑良好的产品，但是反映不到财报上。凄惨的财报表现，引起了股价断崖似的下跌，傅盛没有丝毫办法。巨头的壁垒越来越深厚，除了自己的一亩三分地，猎豹难有大的突破。

或许是为了讲好新的故事提振股价，或许是心中的英雄梦依旧尚未熄灭，傅盛这两年尝试追了不少风口，比如无疾而终的无人货架项目“豹便利”、比如匆匆追赶的机器人和人工智能音箱等产品，还有前两天刚发售的“小豹翻译棒”。

傅盛有点急了，眼看着自己已经不再年轻，眼看着舞台的中心离自己越来越远，曾经的天才之名以及金山的救世主，创业十年面对的却是猎豹折去三分之二的股价。

这其中的不平衡可想而知，但没人能回答还会不会有属于傅盛和猎豹的新历史。

重装系统竟删不了捆绑软件，如何彻底删除被偷偷装上的软件呢？

怪事年年有，今年特别多！何出此言呢？就在今天，老毛桃重装了一下系统，好不容易等到重装成功了，但进入桌面之后竟然发现还有之前捆绑下载的软件，怎么回事？

举个例说，老毛桃全盘搜索了一下baidu字样，发现百度产品的安装包仍然存在！

此时，老毛桃就像是建筑商，费了九牛二虎之力，心怀希望地将系统这片土地收入囊中，万万没想到却被百度这位钉子户难住了！好吧，既然如此也就认命了，结果它还放肆地耀武扬威，在你系统中安装了百度软件，不止一个哦，慢慢地，百度杀毒、百度卫士、百度浏览器一系列的全家桶全都赠送给你了。

据了解，不仅仅老毛桃遇到过这种情况，很多用户也深受困惑，于是搜索中就有了“为什么电脑会被偷偷装上百度软件”、“如何彻底删除被偷偷装上的百度软件”之类的问题。

讨论：为什么百度软件会突然出现在电脑中，且无法撼动其“地位”呢？

按照业内人士的看法，出现这样的状况原因有4点。

其一，捆绑安装。我们想要下载某些软件的时候，除了在系统的应用商店中搜索下载，用的最多的可能就是百度了。那么问题就来了，通过百度搜索下载软件时，就会顺带安装了被捆绑的百度软件。比如I Tunes等知名软件就被百度软件捆绑过。

其二，百度软件的安装包利用IE漏洞植入电脑。此前国内某一权威的漏洞播报平台公开了百度联盟利用IE漏洞推广安装软件。举个例说，假如你正在浏览一个网站，恰巧这个网站早已被百度联盟植入了软件安装包，此时正在浏览网站的你，不知不觉中就被安装了百度软件了。

其三，百度有一种特别神奇的技能：关机回写技术。不得不说这种技术真的牛呀，简直就是起死回生之术。额…听起来总觉得有点诡异！简单来说，就是你删除了百度软件，在你下次开机时，这种“邪术”就会再次启动百度软件的安装包，让它再次出现在你的电脑中。如果你看到刚被你删掉的软件再次出现了，相信你也会咬牙切齿地抱怨一番。

其四，为什么装上百度软件后就很难撼动它的地位呢？这是因为在你想要卸载时，它就会提示你：不够权限！突然觉得自己挺可怜的，就像被强制升级win10系统一样，自己的电脑都做不了主。此刻，寒风飘飘落叶的场景道尽多少用户的感受呀。究其原因，之所以无法卸载，那是因为百度在安装这些软件时偷偷安装了许多驱动，用驱动的技术保护不被用户删除！

这会大伙都明白了吧？

讨论：如何彻底从电脑中赶走这些“流氓”？

方法一：

第一步：重启计算机，出现开机画面时迅速按下F8，选择进入安全模式

第二步：在安全模式中，按照“安装目录Program Filesbaidu”路径打开，删除相关内容

第三步：同时按下“win r”组合快捷键，打开运行窗口后，在框内输入“regedit”并按下回车键

第四步：打开注册表编辑器后，依次展开“HKEY_LOCAL_MACHNINESOFTWAREMicrosoftWindowsCurrentVersionRun”，删除所有和百度相关的键值

第五步：以防疏漏，在注册表中搜索baidu，删除所有和百度相关的键值

第六步：重启计算机进入正常模式即可

方法二：

第一步：进入安全模式，找到以下目录的baidu删除：

C:Program Files

C:Program Files(x86)

C:Program Files Common Files

C:Program Files(x86) Common Files

第二步：进入C:Documents and Settings，查找Application Data、Local SettingsApplication Data目录，将baidu相关的删除掉，并清空所有的Temp和Local SettingsTemp

第三步：搜索bdxxxx.sys系列的文件夹，删除，这里大家要注意哦，文件夹所处位置是最底层的系统内核，一旦误删就over了！

好了，这两种方法就给大家分享到这里了，如果大伙们有更好的意见，不妨和大家分享分享！

小总结：

无法删除百度软件的问题确实给用户带来了很多困扰，但百度软件像野草一般春风吹又生，大家在尝试各种方法卸载某些捆绑软件时，一定要谨慎哦！否则一旦误删某些至关重要的文件就会导致系统立马崩溃，因此老毛桃提醒大家定要三思而后行！

百度20年：搜索帝国的崛起、式微与重生

回看百度近20年的发展历程，颇有一种“先扬后抑”的感觉。这20年，也是其频繁更换战略的20年，在这期间，百度收获了鲜花，也收获了泪水。

从2000年成立到2005年登陆纳斯达克，凭借搜索、贴吧、百科等明星级产品，百度被推向了历史的“高光”时刻；而后来，伴随着电商、社交、游戏等一系列产品进入“死亡全家桶”，百度也开始陷入了迷茫与焦虑。

“在人生选择道路上，我好像没有很不顺利的过程，只是面临着一些选择”，这是百度CEO李彦宏在公司最辉煌时的得意之言。很显然，当时的李厂长还没能意识到，互联网下半场的战争会来得那么突然和残酷。

彼时，百度与阿里、腾讯并称为“BAT”， 一同屹立于中国互联网金字塔的最顶端。如今，A和T风光依旧，且不断加筑着各自的壁垒；B则黯淡了下来，无论是规模、生态还是口碑，似乎都与另外两家拉开了距离。

关于百度的“掉队”，业界有各种解读版本——有人将其归结为错过了移动互联网时代，有人认为缘于日益严重的派系斗争，而搜狗CEO王小川给出的答案则更为直接：“一年换一个战略，不觉得有什么好怕的……”

的确，百度发展的这20年，也是其频繁更换战略的20年。在这期间，百度收获了鲜花，也收获了泪水。

百度战略20年

从时间轴上看，大概可以将2009年作为一个节点，分为“前百度时代”和“后百度时代”。

所谓前百度时代，是指百度从无到有、由弱及强的时期。这一时期，也是PC互联网高速发展的黄金期。而后百度时代，则是百度逐渐掉队、惶恐追赶的时期；这一时期，移动互联网开始唱起了主角。

接下来，我们将“前、后百度时代”关键节点的重要战略逐一梳理，还原出一个更加清晰、丰满的搜索帝国。

前百度时代（2000-2009）:

从幕后到台前，搜索巨头诞生

打造内容社区，终成流量帝国

多元化进军，跨界中的得与失

后百度时代（2010-2019）：

推出框计算，重塑搜索壁垒

布局移动入口，续写PC传奇

All in AI ，壮士断腕的决心

不同阶段的战略制定，构成了百度跌宕起伏的发展线；而各个战略下的项目推进，则是让人引发思考、回味无穷。

下面进入正文部分：

从幕后到台前，搜索巨头诞生

1999年，Google网站在美国上线，互联网世界的入口开始从导航和门户转为搜索引擎。同年底，在硅谷做了8年搜索业务的李彦宏回国，他带着刚融来的120万美元，在北大一间宾馆内开启了创业生涯。

2000年1月1日，李彦宏的搜索公司成立，在中国互联网公司热衷于采用Sohoo、eLong等中英夹杂的名字时，偏爱儒雅的他从宋词中选取了“百度”二字。

那是一个海归浪潮翻滚、互联网创业喷涌而出的草莽时代。风口之下，百度的定位也非常清晰：做向B端收钱的生意。彼时，网易、新浪、搜狐等国内门户霸主是百度的重要客户。

凭借强大的技术壁垒，百度成立仅半年就迅速占领了中国80%的网站搜索技术服务市场，成为最主要的搜索技术提供商。

百度首页早期

但很快这种2B模式就陷入了增长困境。一方面，在占据了绝对市场地位之后，百度并没有实现真正的盈利；另一方面，赶上了互联网第一波泡沫破裂期，无数网站被关闭，百度的客户数量骤降。

焦虑的百度需要变革，转型迫在眉睫……

2001年，李彦宏做出了百度生涯中第一次史诗级的战略部署：在拥有中国80% B端市场份额的情况下，终止与门户公司的合作，推出了自己独立的搜索服务网站，并且提出了竞价排名机制。

在当时，竞价排名并不被认可，包括联合创始人徐勇都站出来反对：“我们这样干，肯定会影响搜索技术的销售。”

董事们更是表示：“Robin！我们当时投资可不是让你做竞价排名！”

时至今日，李彦宏依然被贴上“儒雅”“沉静”“务实”的标签，在很多人眼中，务实和沉静又往往被解读为战略上的保守和怯弱。不过这一次，他用铁腕的方式发出了“真香警告”。

李彦宏给出的理由是：在互联网的冬天，各家网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”。在看到美国Overture竞价排名的成功之后，务实而沉静的他决定求变。最终，董事们妥协了。

2001年8月，百度正式推出独立搜索引擎，直接服务C端用户，页面也只有简洁的搜索框以及构成百度的搜索概念的“猎人巡迹熊爪”logo。就这样，世界上最大的中文搜索引擎出世了。

可以说，这一战略奠定了百度的商业基石，此后百度所有的产品决策，几乎都源自于其竞价排名搜索引擎下所获取到的巨额流量和源源不断的广告收入。

在此之前，百度流量主要来自各大门户的“powered by Baidu”，而随着口碑效应的展现，百度先后推出了IE搜索伴侣、MP3、大富翁游戏等，内容壁垒开始逐渐凸显。

打造内容社区，终成流量帝国

2002年11月，百度上线MP3功能，借助百度搜索引擎在PC端强大的聚合能力，MP3成为PC时代最大的音乐收听入口，一度占据百度整体流量的三分之一。

而这只是一个开始，没人能想到，以“搜索流量 竞价排名”为基石的搜索帝国，接下来会用贴吧、知道、百科等新产品，建立起一个完整的知识社区体系，打造出又一个内容帝国。

2003年12月，百度推出了划时代意义的新功能——百度贴吧。它的创意来自于李彦宏：结合搜索引擎建立一个交流平台，让那些对同一个话题感兴趣的人们聚集在一起，方便展开交流和互相帮助。

如果说之前的搜索引擎是在做“分发”，贴吧的出现则让百度开始走向“聚合”。通过一个个关键词，贴吧把不同兴趣的人聚合起来共同产出内容，打造出无数的主题和场景。然后再反哺搜索，形成一个完美的闭合生态。

2003年12月，百度新产品贴吧定型

凭借贴近搜索的新模式，以及后来“超级女生”“621圣战”等事件的运营，百度贴吧的流量被带向顶峰，甚至超过了新浪，成为了全球最大的中文站点。

贴吧之后，百度先后上线了“百度知道”和“百度百科”功能。前者是一个互动式知识问答分享平台，后者是一个涵盖各领域知识的中文信息收集平台。它们与贴吧一同成为百度搜索社区的“三驾马车”，将百度步入社区化时代。

通过贴吧、知道、百科等站内资源，百度把用户都圈到了自己搭建的世界里。用户名义上是在全网进行搜索，但更像是在站内找资源，几乎无法逃出百度的内容城堡。

李彦宏曾表示：“这三项产品形成了令人流连忘返的社区。在美国，网民转移到别的服务商是没有成本的，但如果你是身在一个社区之中，那就很难转移了。”

正如李厂长所言：那是一个真正属于百度的时代。尽管其面前有Google、Yahoo等对手的咄咄逼势，但在建立起强大的内容壁垒之后，百度已经在社区搜索服务方面把它们远远甩在身后。

除了MP3搜索和“三驾马车”，百度这一期间还上线了图片、新闻、Flash、文档等搜索入口，并且收购了国内最大的个人上网导航网站hao123，把知识搜索领域做得固若金汤。

2005年8月，在Google上市一整年之际，百度也终于登陆纳斯达克，创造了中概股的美国神话——首日股价涨幅高达354%，成为当时全球资本市场上最引人关注的互联网公司。

在此之后，百度开始了更加多元化的战略。

多元化进军，跨界中的得与失

成功上市让越来越多的人开始相信，除了Google 带来的持续压力外，百度已经很难再找到对手。这个时候，尝到内容社区红利的百度开启了“多元化战略”模式。

据统计：在2005-2009年期间，百度推出了包括百度空间、百度视频、百度地图、百度杀毒、百度hi等二十多个产品。这个所谓的“百度全家桶”，已经基本上覆盖了人们生活中的方方面面。

“多元化战略”之下，搜索引擎强大的引流能力为百度系产品带来了巨大的流量支持，在百度众多产品线中，有多个应用拥有过亿的用户量，成为各自细分领域中的领跑者。

不过在众多布局之下，百度的多元化业务并非一帆风顺，不少产品也出现了“高调上线、低调下线”的尴尬。在这其中，社交和电商的失利无疑是百度最大的痛。

1. 社交

贴吧的成功为百度带来了巨大的社交信心，然而无法积累起用户基础资料、用户关系链，也让其在社交之路上遇到太多阻碍。

2006年7月，百度空间上线，这被视为与QQ空间对标的社交产品。但在强社交属性的QQ空间和迅速走红的新浪微博夹击下，百度空间即使做出战略调整，最终也没能成为一款现象级的社交产品。

2008年3月，百度推出了即时通讯工具“百度hi”。可惜的是，通讯工具的用户迁移成本极高，在体验上也无法与日益成熟的QQ相抗衡，最终无奈变为百度内部员工办公使用的边缘产品。

随后，百度还推出了类似微博的“百度说吧”，定位为实名社交平台，用户注册须绑定手机号、上传真实身份信息。可是实名注册在当时还未被大多数网民所接受，加上新浪微博的迅速崛起，百度说吧和搜狐微博、腾讯微博一样，成为微博大战中的失败者。

2. 电商

2007年10月，百度宣布成立电子商务事业部，正式进军电子商务领域。在李彦宏看来，依靠强大的搜索技术和社区资源，建立网上个人交易平台或许并非难事。

2008年9月，百度推出对标淘宝的C2C电商平台“有啊”和对标支付宝的“百付宝”，并表示“三年内打败淘宝”。不过这期间，百度依然选择的是“跟随战略”，差异化创新并不明显，加之百付宝一直未取得支付牌照，百度电商同样是出师不利。

有啊的遇挫让百度决定放弃纯粹模仿的C2C模式，转而拥抱B2C。

2010年1月，百度宣布了与日本的电商合作，推出“乐酷天”。乐天和百度的实力不容置疑，但问题是日方管理权重太大，管理链条过长，致使本地化权限受限，刚愎自用的态度也让百度无奈。最后，乐酷天以失败告终。

“百度也曾想改变，但管理层都是日本人，这使得双方在争夺乐酷天控制权上貌合神离，内耗影响平台运营质量。”百度内人士这样表示。

总的来说，百度的多元化战略取得了不小的成绩，但也遇到了重重阻力。这一阶段，百度开始感受到前所未有的跨界阵痛，搜索引擎导流和品牌意识成了一把双刃剑，让百度产品在迅速积累用户的同时也遇到增长瓶颈。

回看“前百度时代”，百度的成长与搜索、贴吧等核心产品线的成功密不可分，搜索 社区构建起强大的内容生态，让其一举跻身国内领军互联网公司之列。

而随着百度多元化战略的遇阻，其发展也进入到了瓶颈期。这期间，以俞军（贴吧之父）、边江、李健为代表的产品总监相继离职，打破了天平的平衡。从这以后，百度的产品理念似乎也出现了微妙的变化。

推出框计算，重塑搜索壁垒

2009年8月，李彦宏在百度技术创新大会上提出了一个全新的概念：框计算，这成为百度自搜索引擎后最引人关注的战略举措。

所谓框计算，即用户只要在搜索框中输入某种服务例如日历、天气、计算器等，百度能直接识别出，将需求匹配给最优的内容供应商或服务商来进行响应和处理。

百度“框计算”

也就是说，百度通过“框”将生活中各个线下场景聚集在一起，用户可以在百度的搜索框内完成搜索、信息获取、消费、服务等一系列活动，更直接地表现出“更懂中国人”的一面。

从技术上来看，框计算包含的技术结构复杂，精准分析用户提交的需求需要结合语义分析、行为分析、智能人机交互、海量计算处理等众多技术来达到。以至于学术界普遍认为：这一理念革命性地完善了中国互联网科学的理论体系。

框计算的战略意图之高，彻底改变了网民的搜索习惯，帮助用户省去了选择或点击目标网站的步骤，使得搜索流程更加高效、便捷。对于普通搜索用户来说，框计算称得上是一项福利型产品。

但另一方面，框计算跳过所有的服务商和站点，建立起较高的技术壁垒，因此也曾遭受过部分人的质疑，表示它只提供一个“优秀”应用会扼杀整个互联网生态。

例如：一家游戏公司想在百度的“框”上显示自己的产品，就必须采用百度的技术标准。这样一来，百度既可以在一定程度上阻止竞争者的冲击，又可以巩固自己的技术标准。

框计算背后是创新还是垄断？

针对这种质疑，或许可以引用蔡文胜的话来做回答：“越来越多的网站和企业加入到框计算中，从而和百度达到共赢……”

客观来说，框计算的实施的确损害了部分人的利益，但框计算战略下的开放平台也聚合了成百上千的第三方应用，这些应用覆盖了信息搜索、日常出行、投资理财等诸多领域。这是百度从分发信息流量，到分发应用流量的重大突破，为此后的互联网生态带来了变革。

值得注意的是：在百度框计算战略实施之时，“云计算”的概念也已是当时互联网行业的热门。只不过从需求角度看，百度对云计算领域的迫切程度并不是很高，而框计算因为更保守和稳妥得以被放在战略首位。

这也让阿里和腾讯钻了机会空子，为百度埋下了隐患。

彼时，阿里云计算设施架构已经搭建完毕，腾讯云小组也开始启动，在随后的技术赛道上，百度也不得不重视起曾经并“不足为虑”的A和T。

抢占移动入口，续写PC传奇

如果PC时代的流量入口优势一直存在，框计算或许会成为百度史上“最伟大”的战略，可就在百度布局框计算的同时，移动互联网时代到来了。

事实上，框计算也被看作是百度从PC时代向移动互联时代的过渡，但移动互联网的信息割裂、超级App产生、流量入口的改变，客观上阻碍了框计算的发展，这也使百度陷入“失去移动互联网时代”的舆论旋涡中。

在此之前，百度的业务及投资方向多集中于门户网站、电子商务、视频等领域，但在以手机端为入口的时代，应用程序及分发平台、碎片信息、线下服务等成了这个时期的竞争关键。

于是百度在慌乱中惊醒，从投资布局到业务发展都开始了面向移动端的战略重心转移。

移动互联网时代百度的投资（部分）

首先，百度上线了“手机百度APP”，希望能回归PC时代的流量盛世。2013年7月，百度斥资19亿美元收购拥有完整移动互联应用产品群的91无线，以期买下移动互联网的一张船票。之后，百度推出“轻应用”“直达号”布局移动搜索，希望通过搜索入口直接让用户连接到应用本身。

至此，百度移动已经形成了手机百度、地图、移动分发为主的三大入口：6亿用户的超级APP为百度移动生态带来巨大流量，3亿月活的百度地图串联起整个百度系的各种资源，42.2%的应用分发市场使其成为超级入口。

百度移动搜索的市场份额及移动网民覆盖率（2012-2014）

可移动端作为一条全新的赛道，搜索不再是把持流量的绝对入口；APP提供了服务、内容的闭环直接导致了对流量的分流。此外，在手机厂商的发力以及腾讯应用宝等第三方平台的冲击下，百度应用分发也被抢去大部分市场。

于是在服务生态的深化方面，百度瞄上了高频的O2O业务。

2014年1月，百度全资收购糯米网；同年5月，百度外卖上线。截至2015年，百度O2O的布局已经涵盖了糯米网、外卖，钱包等生活服务类领域，以及医疗、房产、智客网、Uber、易到出行等。

种种信号表明：百度把糯米和外卖定位于进军O2O领域的先锋，力求打造成本地生活服务最佳平台。在2015年6月的百度糯米“会员 ”战略发布会上，李彦宏更是放出“壕”言，表示将怒砸200亿输血百度糯米。

然而，到了2015年下半年，O2O平台进入倒闭潮，寒冬之下，行业里的巨头要么选择抱团取暖，要么寻求注入新的血液。这个时候，美团与大众点评合并、阿里注资饿了么，本地生活服务领域开始由百度、美团、饿了么三足鼎立转向美团、饿了么双雄争霸的局面。

最终，百度外卖打包百度流量入口，以8亿美元的价格出售给饿了么，百度糯米也从重要业务开始边缘化。

关于此，电商领域分析师李成东认为：“整体战略不清晰，不够坚定，战略的反复性、频繁的团队人员调整，以及资本的调整是百度O2O 业务失利的重要原因。”

随着O2O 业务的失利，百度抢占移动入口的策略告一段落，总体来看这是一份并不太理想的答卷。

但移动互联网的战争还在继续，百度并没有就此止步。

2016年6月，百度在搜索框首页上线“Feed流”，这一决定不仅为百度后来的财报上带来“一头”长期的现金牛，也让百度真正找到了移动互联网的根基。

所谓Feed流，即持续更新并呈现给用户内容的信息流，作为百度原有核心业务搜索的一种延伸。百度App和信息流结合之后，用户粘性和日活自然得到极大的提升。百度2018年财报显示：百度App、好看视频、全民小视频三款产品，使其整体信息流用户使用时长同比增长了112%。

随着移动互联网逐渐步入下半场，信息流市场似乎大局已定，但新生变量的出现依旧让内容行业迸发活力，尤其是下沉市场中潜藏的巨大红利，也成了百度争夺目标。

2019年春节，百度作为春晚独家合作伙伴成了最大的赢家。除夕夜当晚百度借力央视春节晚会发出9亿红包，并且在208亿次的互动量中拉开了新年的序幕，成功地完成了下沉用户的收割计划。

All in AI ，壮士断腕的决心

在移动互联网的浪潮中，百度在移动端的布局不能说不快，但终究落个“成绩平平”。而放眼四周，百度帝国却已然兵临城下。

一方面，今日头条等大流量入口的App不断蚕食其核心广告业务；另一方面，“血友病吧事件”“魏则西事件”等一系列负面舆论也压得百度喘不过来气。

内忧外患之下，百度提出了人工智能的想象空间。

2017年初，李彦宏请来了被称为“硅谷最有权势的华人”陆奇来担任百度的COO，负责产品、技术、销售、运营，并且直接向其个人汇报。

陆奇的加入就像一剂强心针，把百度从迷茫中拉回兴奋。他大刀阔斧地砍掉了医疗广告、外卖等等不聚焦的业务，提出“All in AI”战略，把百度的精力凝聚到最擅长的技术领域。

值得一提的是：在陆奇掌权期间，包括百度糯米总经理曾良、首席科学家吴恩达、自动驾驶事业部总经理王劲等多位高管离职，也能侧面反映出百度壮士断腕的决心与勇气。此时的百度，与魏则西事件影响下的低迷状态相比已是脱胎换骨。

事实上百度在AI领域的布局已久且实力雄厚，美国《财富》杂志就曾把百度与谷歌、微软和Facebook并列称为全球四大AI巨头，认为其代表了人工智能全球范围内最顶尖的水平。

从2013 年起，百度先后建立了深度学习实验室、大数据实验室、在硅谷的百度人工智能实验室，以及增强现实实验室，建立起百度大脑。而后，百度还高调引入了Coursera联合创始人，人工智能领域最权威的专家之一吴恩达博士来全面负责该项目。

陆奇的到来更是雷厉风行，先是基于百度AI技术的度秘（DuerOS）从一个团队升级为事业部。随后收购90 后科技创业公司渡鸦；接着整合人工智能团队，组成百度AI 技术平台体系。最后成立智能驾驶事业群组，整合原有的自动驾驶事业部、智能汽车事业部、车联网业务。

在陆奇的规划中，百度总体的人工智能生态布局将基于三个部分：百度大脑、百度云和DuerOS。这其中，度秘作为人工智能语音交互的应用将成为百度未来内容分发的重要入口。

“人工智能是百度目前最重要的战略”，李彦宏几乎是在押上所有的家当来赌百度未来十年的命运，实现最后的弯道超车。

国内科技企业人工智能各领域实力分析

美国金融媒体Seeking Alpha甚至认为：百度的商业价值被严重低估：百度是最具吸引力的AI股票之一，作为中国最大的搜索引擎与地图公司，其在自动驾驶以及AI市场化的研究中占据了非常有利的位置。

不夸张地说，百度在语音识别控制、自动驾驶、智能音响领域的技术积累，的确已经超过了A和T。尽管A、T在移动时代拉开了与百度的距离，但在未来技术方向的判断上并不占优势，最终也未必能赢得了百度。

“ALL IN ”如同赌博，最后要么赢得盆满钵满，要么输得一地鸡毛。但这次，李彦宏显然没选错，一年多的时间里，百度股票触底反弹，熬过了寒冬。

所以，尽管陆奇在2018年选择离开，但百度的AI蓝图构建完毕，李彦宏的手里也有足够多的好牌来打赢下半场。目前来看，百度已面向行业发起多个AI竞赛，率先在自动驾驶、人脸识别等领域实现了产品落地。

前不久，百度二号人物向海龙突然离职，搜索公司战略转型为移动生态事业群组，这意味着百度正尝试摘掉搜索引擎的标签，进行彻底的自我革命。李彦宏在内部信上提出“以投入换增长”的策略，要求百度必须保持战略定力，继续坚定AI和云的战略地位。

在不断的试错和阵痛之后，百度这艘大船终于驶向了正航道。

总结

20年的时间里，我们见证了百度的崛起、式微与重生，其一系列战略的实施，几乎可以说是中国互联网各阶段发展的缩影。

PC互联网时代，百度是当之无愧的霸主；移动互联网时代，百度逐渐从BAT阵营中掉队；而随着百度AI的持续发力，百度在技术布局上又赶超了阿里和腾讯，未来充满着想象力。

坦诚地讲，目前AI技术如何被市场广泛认可、如何快速推出商业化产品、如何在短时间内创造大量营收，仍是百度面临的挑战。但不管如何，在经历了几年的水逆之后，百度终于迎来了发展的拐点。

参考资料

财经网：《百度O2O消亡史》

IT互联网：《百度成长史：从2000年的异军突起到如今的焦虑与变革》

作者：威连

本文由 @节点财经 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自网络

商业必读系列 | 战略分析工具下

#结构化思维的战略分析工具

想了解商业，必须拥有的几个结构化思维的战略分析工具。

通用电气矩阵

2017年4月，苹果的iWork（类似于OFFICE的办公软件）宣布免费。那么，你觉得软件免费的时代来了吗？你觉得天下有免费的午餐了吗？其实是竞争策略。

到最开始的案例。苹果的Office，也就是iWorks套件为什么免费？

微软Office套件几十年的霸主地位，已经难以撼动，苹果iWorks套件相对微软来说，其竞争实力比较“弱”；同时Office套件市场，这个行业也已不再是高速发展的行业，其行业吸引力为“低”

你查一下表，竞争实力“弱”，行业吸引力“低”，通用电气矩阵建议：“快速退出，或作为攻击性业务。”

“快速退出”的意思是“别干了”。那“作为攻击性业务”呢？意思是：你微软最赚钱的不是Office吗？反正iWorks也没有大前途，我干脆免费算了，让收费的Office像吃了苍蝇一样的难受。你免费吧，失去巨额收入；你不免费吧，被用户骂死。这一招，俗称“怼死你”。

同样道理。谷歌想：你不是要和我抢搜索市场吗？我提供免费的操作系统，釜底抽薪攻击你的Windows市场；苹果想：你不是要抢我智能手机市场吗？我提供免费的办公套件，攻击你的Office市场。

PS：当年 eBay 大举进入中国市场时 ，对入驻商家收费 。淘宝就采取了临时性的 “怼死你” 战略 ，直接宣布免费三年 。使得对互联网电子商务可行性还存疑的中国商家 ，一边倒地加入了阿里巴巴的淘宝网 。

PS：小米和乐视推出性价比极高的电视 ，一下子把传统家电给打蒙了 。

PS：360推出免费杀毒软件 ，革了收费杀毒软件的命 。

有人说波士顿矩阵太过简单，只有4个象限（现金牛、明星、问题、瘦狗），2个维度（相对市场份额、市场增长率）。于是，通用电气开发了一个新的业务组合分析工具-通用电气矩阵。

竞争实力，包括：市场份额、增长潜力、核心技术、管理能力、生产能力、毛利率、产品差别化等等。

行业吸引力，包括：产业增长率、市场规模、盈利能力、市场结构、竞争结构、发展趋势等。

每个维度分3个等级，竞争实力分强中弱；行业吸引力分高中低，于是通用电气矩阵变成了九宫格，如上图。

把公司的业务用通用电气矩阵的2个维度进行组合对照，可以选择3种对应的业务组合战略：

1、 发展战略

对于竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长、收获为主。如上图左上角的3个组合。

2、 保持战略

对于竞争实力和行业吸引力有一项明显弱，另一项较强的业务，应该采取保持战略，以收获、细分、剥离为主。如上图中45度对角线的3个组合。

3、放弃战略

对于竞争实力和行业吸引力都是中等以下的业务，应该采取放弃战略，以剥离、退出、攻击为主。如上图右下角的3个组合。

正态分布 幂律分布

在一个200人以上的微信群里，请所有人报一下自己准确的身高。然后以5厘米为单位，数一数每一段5厘米有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图。仔细看这张图，发现什么？你也许会惊奇地发现，这张图几乎一定，长得像一只倒扣的钟。

做完实验，你可以和别的同学相互比较一下实验结果，可能这口钟的中间点不同，扁平度不同，但只要人数足够多，形状都是一只中间高，两边低，甚至对称的钟。越多越像。这只倒扣的钟，就是：正态分布。

正态分布

正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布。比如身高。

幂律分布

我们再做个小实验。如果大家愿意配合你的话，你可以在刚才那个200人以上的微信群里，请所有人报一下自己的资产总额。然后从高到低排个序，也画一张图，你会发现，有钱人简直有钱得让你咋舌，穷人却穷得让你无法想象。

地球上还有一种常见的分布，叫做：幂律分布。在有些自然或者商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃。这时的结果分布，就会呈现另外一种“尖刀型”：刀尖上的那些有钱人，总体上来说，有钱的会更有钱。

倒钟型的“正态分布”，也就是趋向中间；和尖刀型的“幂律分布”，也就是趋向极端，统治了绝大多数商业世界的形态。手中有这两张图作为工具，你可以看清很多商业现象，并做出正确的战略决策。

餐饮业是服务业，它和理发业一样，“边际交付时间”不为零。什么叫“边际交付时间”？就是我给你做饭时，就不能给他做饭。我每做一顿饭的时间，是刚性的。我做得再好吃，一天最多做3～5顿，服务不过来的客人，只能让给别人。“边际交付时间”越高的行业，越是分散市场，符合正态分布：赚大钱的人少，亏大钱的也少，大部分人都趋向赚取平均利润。

而互联网行业呢？它的“边际交付时间”为零，用户越多，就会彼此正向激励，用户就更多。领先者一旦过了引爆点，就会赢家通吃，产生垄断。这个行业，注定是头部市场，符合幂律分布：不管曾经百团大战、千团大战，最后都会趋向集中在少数几家手中。

在商业世界中，幂律分布，就是因为“网络效应”等等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。

PEST

身处一个高速变化的时代，我们在趴下来仰视微观之前，需要先站起来俯视宏观。正如招商银行前行长马蔚华所说：不知宏观者无以谋微观，不知未来者无以谋当下，不知世界者无以谋中国。

PEST模型的四个字母，P-E-S-T，分别代表“俯视宏观”的四个角度：

Political（政治/法律）Economic（经济），Social（社会文化），Technological（技术）

第一，政治、法律

俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。

听上去很多啊。简单来说，就是：国家想让你干什么。

第二，经济

俯视经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，失业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期的所处阶段，消费者信心等等。

第三，社会文化

俯视社会文化的角度包括：收入分布与生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，劳动力供需关系，企业家精神，潮流与风尚，消费升级，大健康，新生代生活态度等等。

第四，技术

俯视技术的角度包括：新能源，互联网，移动互联网，大数据，机器人，人工智能，产业技术，技术采用生命周期等等。

什么技术会对“自有品牌的出口跨境电商”有影响？机器人？

机器人很重要，它将对冲人工成本上升的问题。但是机器人发展最终归宿，是让制造业不再需要人。如果制造业真不需要人了，那些国际品牌，会把工厂建在哪里呢？原材料生产国？第三方制造国？目的地市场国？

平衡记分卡

三个数字：收入，成本，和利润。一切影响这三个数字的，都是犯了天条。

这三个数字重不重要？当然重要。但是你之所以能有今天的收入和利润，是因为你自己是一只能下金蛋的鹅。下了金蛋后，你不去多买几只鹅和你一起下蛋，而是把它们都拿回家存起来，然后来抱怨自己下蛋太辛苦，那不是自找的吗？

PS：典型的是想要马儿跑 ，又不行让马儿吃草 。

平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。

作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度来平衡管理公司。

第一，财务--关注个体利润和成本

你当然应该关注整个医院的收入，每个病案的收入，以及每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率，和扣除成本后的净利润。这些都是重要的财务指标。

第二，客户--监督制

但是，如果你仅仅考核财务指标，过度医疗、批发式看病等等隐患，几乎一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至医生遇刺。所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户“共赢”的平衡指标，中和对利润的贪婪。

如：患者满意度 与院长和每一个医生的收入挂钩，微信匿名调查，患者是否愿意推荐此医生给好友。得分最差的，定期干掉。普遍比较差，把院长干掉。

第三，过程--看因果

财务数据优异，客户非常满意，都是结果。结果不会自然发生，它们源于你对内部管理过程的严苛控制。医院不赚钱，客户不满意，这些坏结果，你能考核时它们已经不可改变。要设定与结果有“因果”关系的过程指标，通过过程，控制结果。

如：住院天数和满床率，作为财务指标的因和果；感染率和排队时间作为客户满意度的因和果，考核相关人员。

第四，创新与学习--产品 服务 人才 科技

今天的财务数据再好看，都是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力。在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。

如：病例知识库的数量和易用性，使用率，来考核IT的部门，提高医院整体的医疗水平。

用培训交流天数，来考核医生的学习投入，用新仪器使用率，来考核对工具的掌握。

PS：平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者 。

SWOT分析

在面试的时候我们可能会遇到一个问题 ，’‘你觉得能力和机遇那个重要 ’‘ 。

“这真是一个好问题。”你轻声应到。你说能力更重要吧，他会不会说你没远见？人们不是常说“选择比努力更重要”吗。你说机遇更重要吧，他会不会说你不踏实？人们不也常说“机遇总是留给有准备的人”吗。

SWOT分析，是20世纪80年代初，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。

“S-W-O-T”这四个字母，代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。

到底什么是SWOT分析？

比如你要追求学校里的女神。但是怎么才能追到手？你决定做个SWOT分析。

第一，Strength，优势。你学习好，你智商高；

第二，Weakness，劣势。但就是长得实在是有点丑；

第三，Opportunity，机会。学校即将办一场联谊舞会，你知道女神们都会参加；

第四，Threat，威胁。不幸的是，全校最帅的那个小白脸也会去。

SWOT分析的关键是：列好“S-W-O-T”后，把四个字母两两组合，产生四大策略。

第一，SO ：优势 机会

你的优势和机会匹配吗？也就是说“学习好，智商高”这个优势，能在“联谊舞会”上展现吗？舞会主办方，会允许你上台晒个成绩单，跑个分，或者在黑板上证明贝叶斯定理吗？

第二，WO：劣势 机会

但是，我估计你们学校，和我们学校一样：没颜值是上不了台的。上台证明“贝叶斯定理”，那要被扔鞋子的。也就是说，外部的机会，与内部的优势不匹配。甚至外部机会需要的能力，恰恰是你的劣势。

可以外聘，组合，并购较少你的劣势。

第三，ST：优势 威胁

“优势 威胁”，将会体现出“脆弱性”。在“颜值就是估值”的舞会上，你的智商优势得不到充分发挥，出现“优势不优”的脆弱场面。必须采取“防御性战略”，发挥优势。

高智商的你灵机一动，找到团委老师说：老师，为了鼓励大家学习，我觉得今年的联谊舞会可以创新一下。你看我们理工院校，女同学稀缺，凭学生证入场；男同学过剩，凭期末成绩入场。这样，可以激励同学们考出好成绩。

第四，WT：劣势 威胁

运用“多元化战略”，你拦掉了一大批“高颜值、低智商”的竞争对手。现在能进舞会的，都是“智商至少不差，颜值也未必低”的，真正严峻的挑战了。

面试官追问你：“能力和机遇，哪个更重要？”能力就是Strength，机遇就是Opportunity。你对面试官说：“当能力撑不起野心时，所有的路，都是弯路。能力匹配机遇，最重要”，然后顿一顿，说：“我给您讲一个我在大学时，如何匹配能力和机遇，用SWOT分析追到女神的故事吧……”

PS：在“优势 机会”的杠杆效应下，采取增长型战略；

在“劣势 机会”的抑制性场景中，采取扭转型战略；

在“优势 威胁”的脆弱性场景中，采取多元化战略；

在“劣势 威胁”的问题性场景中，采取防御型战略。

商业模式画布

你某天突然被灵感砸中脑袋，有了个创业想法：我能不能做个人脸识别系统，帮助服装店用智能摄像头识别顾客，再自动匹配她们在社交账户里的文字、照片、视频等等，识别出顾客的性格、爱好、婚否、消费能力等，让店员有针对性地推荐销售，提高成交率呢？

你一激动没忍住，立马拉了几个好朋友揭竿而起，做了个原型，开始到处见投资人。投资人听你噼里啪啦讲了45分钟之后，点了点头，冷静地问：

你的商业模式是什么？

商业模式，和战略一样，是一个被广泛使用，但没有官方定义的概念。很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱。

但《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。

我们试着用商业模式画布，来回答一下这位投资人的问题。

第一部分，客户细分 。

门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率，和客单价而战。但是这些，都严重依赖于对客户的深度了解。我们就打算服务于这群人，所有为此痛苦的门店。

第二，价值主张 。

“熟悉的陌生人”项目所能提供的价值，是通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配每个到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成“熟悉的陌生人”，让店员可以针对性地推荐服装，提高转化率、客单价，提升业绩。

第三，渠道通道 。

我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规则，暗文化。我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。

第四，客户关系 。

我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。

第五，收入来源 。

初装费。也就是人脸识别设备和安装费用。人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。

使用费。门店可以按每次成功识别，单独支付使用费。

会员费。门店也可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌会员，享有“熟悉的陌生人”系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩。

第六，核心资源 。

我们能做这件事，是因为我自己在人工智能，尤其是人脸识别领域10年的研究，发表的众多论文。我们的技术实力，是巨大的壁垒。

第七 ，关键业务 。

我们要做三件核心的事：1）建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析；2）提高识别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应；3）在全国铺设代理、加盟的渠道体系。

第八，重要合作 。

我们的第三合伙人，专门负责战略合作。他正在建立和社交平台，硬件供应商，行业协会等等的合作关系。

第九，成本结构 。

我们最重要的成本，是人员成本。这也是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱：1）扩大团队，加快技术迭代；2）拓展全国性加盟网络；3）做案例营销，获得关注。

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